Segundo PBL

Cualquier empresa que esté planeando internacionalizar su negocio debe ser consciente de cuáles son los retos, desde la búsqueda del país, hasta las acciones de marketing. Estas son las claves:

• Contar con un modelo de negocio de éxito perfectamente definido en el país de origen, y con los mecanismos adecuados para su adaptación permanente al mercado e implantación en el equipo.
• Hacer un análisis del entorno y del país de destino en profundidad; elaborar una lista de oportunidades y amenazas; y planear la forma de acceder al nuevo mercado.
• Identificar la estrategia de marketing más adecuada para aplicar en cada país en el que se quiera implantar la empresa.
• Estudiar la viabilidad económica y financiera del proyecto.
• Entrar con vocación de quedarse y de alcanzar una cuota de mercado suficiente para que los costes de implantación no se disparen: las adquisiciones son la mejor opción para obtener una expansión estable.
• Diversificar el riesgo. Impulsar la expansión tanto geográfica como funcional.
• Asignar los recursos financieros y humanos necesarios. Los mejores profesionales deben liderar el proyecto de internacionalización.
• Temas legales. Analizar profundamente las posibles barreras legales de entrada al país, así como las posibles licencias de exportación que necesitan productos.

Las grandes empresas surgieron con la capacidad para captar nuevos mercados. El acceso a nuevos tipos de consumo, productos y ocacsiones puede llegar a ser un proceso largo sin embargo generan fuentes importantes adicionales de ganancias. También este tipo de acciones genera reafirma a la empresa y mantiene a los competidores a la defensiva. A pesar de que es un proceso ideal, puede llegar a ser uno muy difícil de alcanzar y es por eso que se tienen que adaptar las estrategias ideales para poder llegar a nuevos mercados. 

Las empresas a menudo tienen problemas para alcanzar o entender nuevos mercados a pesar de ser un tema muy atractivo y común para todos los empresarios. Una de las principales razones es su enfoque tradicional para delinear la estrategia  Ahora las herramientas como las ofertas competitivas o las tendencias en el margen comercial ya no sirven mucho ya que para lo clientes estos términos y factores son prácticamente desconocidos. 

Generar demanda antes de derrotar a los competidores 

Normalmente, las personas que se encargan de hacer la estrategias se enfocan más y le ponen más peso en derrotar a su competencia que en otra cosa, sin embargo, la verdadera derrota que hay que evitar es la inercia del cliente. El imperativo es arrancar la demanda para una nueva oferta. No importa quién sea el jugador dominante: en un mercado que apenas existe, nadie está ganando. 

En la búsqueda por convertir a los posibles clientes en compradores, la competencia podría convertirse en tu aliada. Puede ayudar a educar a los clientes, a hacerles tomar conciencia del hecho de que deberían considerar seriamente esta nueva categoría y a reducir los riesgos que se perciben en hacer un nuevo tipo de compra. Cuando se formaron las primeras empresas que intentaban incorporar el concepto del uso de la telefonía celular como herramienta interactiva de mercadotecnia, éstas tuvieron que luchar para ser consideradas como una opción legítima para los expertos en mercadotecnia, acostumbrados al uso de publicidades deslumbrantes y cuadros publicitarios llamativos en internet. Un  grupo de firmas que tenían grandes cuentas cambiaron gradualmente la percepción e hicieron que fuera fácil para las grandes compañías experimentar sin sentirse atadas para siempre a un proveedor que no les era familiar. Una vez que la industria de la mercadotecnia móvil logró aceptación, las empresas pudieron acentuar sus diferencias con respecto a sus rivales y enfocarse más atentamente en aprovechar su participación de mercado.  

2. Programar el momento oportuno para ingresar al mercado en vez de mudarse inmediatamente para explotar oportunidades. 

Los nuevos mercados están plagados de empresas que estuvieron muy preocupadas por ser las primeras en ingresar. Lideraron el mercado y estuvieron al frente del mismo. En algunos mercados nuevos, es posible ser un seguidor y, aun así, lograr buenos resultados.

El primer imperativo es reconocer cuándo los pioneros llevan las de ganar. Los primeros en ingresar a una categoría de mercado pueden consolidarse en el mismo si pueden evitar encerrarse en modelos inapropiados y tener mínimos gastos iniciales. 

Si una industria es inmune a estas ventajas de los primeros en ingresar a ella, quienes los sigan rápidamente tendrán una oportunidad de triunfar. Tienen unas pocas opciones estratégicas. Facebook pudo superar a Friendster concentrándose inicialmente en el mercado bien definido de estudiantes universitarios. Si bien al principio Friendster tuvo muchos más usuarios, Facebook necesitó apenas de unos cientos de estudiantes en un campus para establecer su masa crítica. 

Otra opción es ingresar al mercado probando la suerte del emprendedor dentro de una plataforma que está logrando consolidarse. Una tercera vía es potenciar el poder de las redes de trabajo. 

3. Vender a los clientes directamente antes de potenciar poderosos canales de ventas. 

Los distribuidores forman una especie de supercarretera para el comercio siempre y cuando el tráfico esté avanzando predeciblemente bien hacia destinos conocidos, ya que ofrecen importantes servicios de infraestructura y de soporte. Sin embargo, cuando no se entiende exactamente cuál es el destino, es mejor tomar un camino rural. Una estrategia de camino rural implica que la empresa venderá sus productos directamente al cliente y dependerá menos de socios externos. Hay más trabajo que hacer si se elige el camino rural, pero este tipo de ruta ofrece mejor control, flexibilidad y un aprendizaje inmediato a partir de los clientes.Posiblemente, a la postre el mercado madurará a tal punto que los distribuidores se mostrarán interesados en la propuesta. Si esto sucede, una empresa quizás necesite pasarse a la supercarretera. Esta transición puede ser difícil. David Aronoff, capitalista de riesgo de la empresa Flybridge Ventures, dice: "A veces los distribuidores que intentan avanzar necesitarán la fuerza de ventas de la compañía para ayudar a educar al cliente. Cada cliente tiene que traer a unos pocos clientes a la mesa a través de la venta directa inicial y luego los distribuidores estarán interesados en asociarse". Este arreglo podría parecer poco justo para la empresa pionera que cargó con los costos de una fuerza de venta directa y de márgenes de distribución. Pero éste es el precio de hacer negocios en un nuevo mercado y no  en uno ya establecido.  

4. Ganar el posicionamiento meta antes de focalizarse en los mercados grandes.

Aunque parezca hasta cierto punto contrario a lo que indica la intuición, el camino más rápido para convertirse en un grande dentro de un mercado nuevo es tener metas pequeñas. Al crear una propuesta lo suficientemente buena para sólo un tipo particular de comprador en un mercado, las compañías se ahorran el tiempo y los gastos de satisfacer a una variedad de clientes. Entonces, la empresa tiene una meta acotada para sus esfuerzos de venta. También puede lograr escala dentro del nicho, de modo tal que los primeros clientes pueden servir como referentes útiles y positivos aun si su experiencia fuera menos significativa para las personas fuera del grupo meta. 

5. Conservar la flexibilidad en vez de tratar de potenciar los costos fijos.  

En las industrias establecidas, es importante generar escala y apalancar los costos fijos, pero en un mercado nuevo las empresas necesitan estar listas para experimentar sin problemas. No sirve de nada tomar el camino del gasto eficiente si te estás dirigiendo al destino equivocado. Joseph-Armand Bombardier aprendió bien esta lección. En 1937 inventó un autobús motonieve sobre oruga que podía usarse durante los duros inviernos de su Quebec natal. En vez de escalar su negocio con precios fijos, creó la carrocería de su vehículo con madera y buscó a terceras partes para que fabricaran el motor. Por lo tanto, su empresa pudo pasar rápidamente a producir vehículos todoterreno para las industrias mineras, petroleras y forestales, en las que, como descubrió Bombardier, existía la demanda de máquinas sobre orugas. Más tarde, descubrió que la fuerte demanda de motonieves no era para vehículos del tamaño de un autobús, sino para pequeños vehículos usados para recreación. Como él mantuvo un enfoque flexible, pudo trasladar rápidamente el uso de su  tecnología  original de vehículos sobre oruga a nuevos usos y posicionarse sólidamente en una serie de mercados nuevos.

El comienzo

Especialmente en las grandes organizaciones, los gerentes a menudo pasan gran parte de su tiempo registrando detalladamente los segmentos de clientes, haciendo estudios sobre la competitividad de los precios y estimando la demanda para nuevos productos. 

Luego, crearán complejas hojas de cálculo para llegar a cálculos financieros detallados sobre la viabilidad de un nuevo mercado, siguiendo un esquema exactamente igual al que emplearían para los mercados establecidos. 

Los cálculos financieros detallados son fundamentales para las inversiones que requieren un gran costo inicial y cálculos estimativos de demanda confiables, pero no aplican para los nuevos mercados. 

A menudo, el éxito o el fracaso de un nuevo emprendimiento se reduce a un puñado de riesgos que pueden identificarse anticipadamente. Por consiguiente, las hojas de cálculo podrían enfocarse en las implicancias de unas pocas variables y en los supuestos que necesitarían demostrar ser verdaderos para que el emprendimiento fuera viable. Es fundamental llevar a cabo este debate. Si los directivos pueden entender mejor estos riesgos, van a fracasar rápidamente y con poco gasto o van a aprender lo suficiente como para redireccionar sus emprendimientos de manera que puedan alcanzar el éxito.Una vez que los directivos han detectado los riesgos y las incertidumbres clave, pueden enfocarse en un mercado para usar como punto de apoyo para posicionarse. El fin del posicionamiento es brindar un punto de ingreso rápido: es esencial que los primeros clientes adopten rápidamente las nuevas ofertas. 

Como cualquier capitalista de riesgo, una compañía establecida que busca el ingreso a nuevos mercados necesita un portafolio de inversiones. Un fondo de riesgo promedio excede la tasa de retorno de una empresa pública en aproximadamente 25%, y sin embargo, 60-70% de su inversión será de pérdida total. El secreto para el éxito es fracasar rápidamente y sin gastar mucho dinero, y luego enfocar los esfuerzos para ser el ganador. Para hacerlo, un fondo necesita un portafolio de oportunidades que equilibren diversos tipos de riesgos y de madurez, al igual que sucedería con un portafolio de inversión individual. En los mercados establecidos, las empresas eligen cuidadosamente unas pocas estrategias, pero en los nuevos mercados lo que cuenta es la humildad.

Antes de importar o exportar algo lee esto!
Los incoterms (acrónimo del inglés international commercial terms, ‘términos internacionales de comercio’) son normas acerca de las condiciones de entrega de las mercancías. Se usan para dividir los costes de las transacciones comerciales internacionales, delimitando las responsabilidades entre el comprador y el vendedor, y reflejan la práctica actual en el transporte internacional de mercancías.

EXW
El vendedor pone la mercancía a disposición del comprador en sus instalaciones: fábrica, almacén, etc. Todos los gastos a partir de ese momento son por cuenta del comprador.
El incoterm EXW se puede utilizar con cualquier tipo de transporte o con una combinación de ellos (conocido como transporte multimodal).

FAS
El vendedor entrega la mercancía en el muelle pactado del puerto de carga convenido; esto es, al lado del barco. El incoterm FAS es propio de mercancías de carga a granel o de carga voluminosa porque se depositan en terminales del puerto especializadas, que están situadas en el muelle.

El vendedor es responsable de las gestiones y costes de la aduana de exportación (en las versiones anteriores a Incoterms 2000, el comprador organizaba el despacho aduanero de exportación). El incoterm FAS sólo se utiliza para transporte en barco, ya sea marítimo o fluvial.

FOB
El vendedor entrega la mercancía sobre el buque. El vendedor contrata el transporte a través de un transitario o un consignatario, pero el coste del transporte lo asume el comprador.
El incoterm FOB es uno de los más usados en el comercio internacional. Se debe utilizar para carga general (bidones, bobinas, contenedores, etc.) de mercancías, no utilizable para granel.
El incoterm FOB se utiliza exclusivamente para transporte en barco, ya sea marítimo o fluvial.

FCA
El vendedor se compromete a entregar la mercancía en un punto acordado dentro del país de origen, que pueden ser los locales de un transitario, una estación ferroviaria… (este lugar convenido para entregar la mercancía suele estar relacionado con los espacios del transportista). Se hace cargo de los costes hasta que la mercancía está situada en ese punto convenido; entre otros, la aduana en el país de origen.
El incoterm FCA se puede utilizar con cualquier tipo de transporte: transporte aéreo, ferroviario, por carretera y en contenedores/transporte multimodal. Sin embargo, es un incoterm poco usado.

CFR
El vendedor se hace cargo de todos los costes, incluido el transporte principal, hasta que la mercancía llegue al puerto de destino. Sin embargo, el riesgo se transfiere al comprador en el momento que la mercancía se encuentra cargada en el buque, en el país de origen. Se debe utilizar para carga general, que no se transporta en contenedores; tampoco es apropiado para los graneles.
El incoterm CFR sólo se utiliza para transporte en barco, ya sea marítimo o fluvial.

CIF

El vendedor se hace cargo de todos los costes, incluidos el transporte principal y el seguro, hasta que la mercancía llegue al puerto de destino. Aunque el seguro lo ha contratado el vendedor, el beneficiario del seguro es el comprador.
Como en el incoterm anterior, CFR, el riesgo se transfiere al comprador en el momento que la mercancía se encuentra cargada en el buque, en el país de origen. El incoterm CIF es uno de los más usados en el comercio internacional porque las condiciones de un precio CIF son las que marcan el valor en aduana de un producto que se importa.2 Se debe utilizar para carga general o convencional, pero no se debe utilizar cuando se transporta en contenedores.
El incoterm CIF se utiliza para cualquier transporte, pero sobretodo barco, ya sea marítimo o fluvial.

CPT
El vendedor se hace cargo de todos los costes, incluido el transporte principal, hasta que la mercancía llegue al punto convenido en el país de destino. Sin embargo, el riesgo se transfiere al comprador en el momento de la entrega de la mercancía al transportista dentro del país de origen.
El incoterm CPT se puede utilizar con cualquier modo de transporte incluido el transporte multimodal (combinación de diferentes tipos de transporte para llegar a destino).

CIP
El vendedor se hace cargo de todos los costes, incluidos el transporte principal y el seguro, hasta que la mercancía llegue al punto convenido en el país de destino. El riesgo se transfiere al comprador en el momento de la entrega de la mercancía al transportista dentro del país de origen. Aunque el seguro lo ha contratado el vendedor, el beneficiario del seguro es el comprador.
El incoterm CIP se puede utilizar con cualquier modo de transporte o con una combinación de ellos (transporte multimodal).

DAT
El incoterm DAT se utiliza para todos los tipos de transporte. Es uno de los dos nuevos Incoterms 2010 con DAP. Reemplaza el incoterm DEQ.
El vendedor se hace cargo de todos los costes, incluidos el transporte principal y el seguro (que no es obligatorio), hasta que la mercancía se coloca en a la terminal definida. También asume los riesgos hasta ese momento.
El Incoterm DEQ se utilizaba notamente en el comercio internacional de graneles porque el punto de entrega coincide con las terminales de graneles de los puertos. (En las versiones anteriores a Incoterms 2000, con el Incoterm DEQ, el pago de la aduana de importación era a cargo del vendedor; en la versión actual, es por cuenta del comprador).

DAP
El Incoterm DAP se utiliza para todos los tipos de transporte. Es uno de los dos nuevos Incoterms 2010 con DAT. Reemplaza los Incoterms DAF, DDU y DES.
El vendedor se hace cargo de todos los costes, incluidos el transporte principal y el seguro (que no es obligatorio) pero no de los costes asociados a la importación, hasta que la mercancía se ponga a disposición del comprador en un vehículo listo para ser descargado. También asume los riesgos hasta ese momento.

DDP
El vendedor paga todos los gastos hasta dejar la mercancía en el punto convenido en el país de destino. El comprador no realiza ningún tipo de trámite. Los gastos de aduana de importación son asumidos por el vendedor.